La formación y la crisis

Querido pueblo, os he reunido hoy para compartir con vosotros una seria preocupación que embarga mi alma. Desde que se pudrieron los árboles de la fruta, tras el tenebroso invierno del año pasado, nuestro pueblo, los orgullosos Devoradores de Mangos, ha caído en un pozo del que no sé si podremos salir. Casi no hay comida, nuestros niños se están muriendo de hambre, y nadie parece dar con una solución. Hace ya meses que nuestros sabios ancianos nos recomendaron cambiar de vida: si ya no hay árboles de fruta que nos den de comer, deberíamos buscarnos el alimento por otros medios. Hice caso a su recomendación, y puse a nuestros mejores hombres, los más fuertes y habilidosos de la tribu, en dos grupos: unos debían cazar al gran jabalí con el que compartimos los bosques. Los otros, por el contrario, debían trabajar las tierras que hay cerca de nuestro poblado para intentar cultivar especies que nos suministraran el alimento que necesitamos. Sin embargo, hermanos míos, debo deciros que hemos fracasado. Ya no nos queda ninguna esperanza de poder comernos al gran jabalí. Como nunca hemos cazado, nuestros hombres persiguen a los animales inútilmente. Todos han vuelto al poblado muy deprimidos y llorosos, dándose por vencidos. El otro grupo no ha tenido mejor suerte: tienen las manos llenas de callos y sus lanzas rotas de tanto intentar levantar una tierra que se muestra despiadada. Ha llegado la temporada de lluvias y no han sabido qué hacer para poder sembrar las semillas que habíamos encontrado. Hoy os he reunido para que recéis a nuestros , ya que ninguna otra cosa nos queda por hacer...


- Jefe, con tu permiso querría contaros algo.
- Habla, Cabeza de Nube
- ¿Recuerdas la historia que contaban nuestros abuelos sobre la gran plaga de orugas que ocurrió cuando ellos eran pequeños? Hubo mucho miedo y desesperación, ya que la plaga les dejó sin comida y el hambre estuvo a punto de matarlos a todos. Intentaron vencerla con todos los trucos que sabían: pusieron ofrendas a los dioses, mataron varios cuervos, que como todos sabemos, son aves de mal agüero, y mil cosas más, son ningún éxito. Casi se dieron por vencidos, cuando alguien tuvo la idea salvadora.
- ¿Y qué idea fue ésa?¿Alguna oración desconocida?¿Un hechizo de algún chamán?
- Una muy simple: preguntaron a quien sabía. Mandaron emisarios a otras tribus, algunas muy lejanas, para hablar con ellos y contarles el problema. Una de aquellas tribus, la de los Hombres Araña, tenían un remedio muy eficaz contra la oruga. Sólo era cuestión de hervir unas plantas debajo de los árboles de la fruta, y el humo mataba a aquellos bichos.
- Pero nuestro problema no es de orugas, Cabeza de Nube...
- No, no lo es, gran jefe. Nuestro problema no es tampoco el hambre, sino la ignorancia. Busquemos a quien sepa, y que nos enseñe a cazar y a arar las tierras. Con la caza podremos sobrevivir hasta que las nuevas plantas den sus frutos. Así, aprendiendo, adaptándonos a esta nueva situación con nuevos conocimientos, es como sobreviviremos.

Para que os quedéis tranquilos, os puedo decir que, tras mandar varios emisarios a los alrededores, encontraron a la tribu de los Comedores de Tapires, quienes, en sesiones de media jornada, formaron a un grupo de guerreros en lo que ellos llamaban "Arcos y flechas de Alto Impacto" y también en "Cacerías eficaces". Otra tribu más lejana, los famosos Recolectores de Boniatos, hicieron una formación de formadores con la que instruyeron a otros dos miembros de la tribu para que enseñaran al resto a cultivar las tierras. Hoy han montado entre todos una cooperativa y se están forrando.
Vivimos en un país en el que mucha gente desprecia la formación. Los que nos dedicamos a esto, observamos pasmados cómo se ignora, en muchas ocasiones, la necesidad de formar a los profesionales de empresas que luego pretenden sobrevivir en un mercado tan duro como el actual.
Y, ante una crisis, formación. Ante unas empresas poco competitivas, más formación. Ante profesionales desmotivados, sin recursos, deprimidos y llorosos por la cruda situación con la que se encuentran día a día, formación y más formación: herramientas para enfrentarse a los problemas, más conocimientos y menos tonterías.

Almudena Cid con NEXPERTIA

Nexpertia te presenta a Almudena Cid, gimnasta que posee el récord de participación en finales olímpicas, desde Atlanta 1996 hasta Pekín 2008, con lo que ha hecho historia y ha provocado la admiración de seguidores, compañeras, entrenadores e, incluso, rivales en todo el mundo. Ha obtenido ocho veces el título de Campeona de España, ha participado en más de ochenta veces internacional y ganó la Medalla de Oro en los Juegos de Mediterráneo de 2005.
Almudena Cid nos lleva, a través de una excelente conferencia, por sus experiencias a lo largo de su carrera, de las que podemos extraer continuos paralelismos con el mundo de la empresa, de gran actualidad y utilidad.
Los principales aspectos que se abordan son:
• La perseverancia ante las dificultades
• La asimilación y la gestión del cambio
• La conciencia de la oportunidad
• La confianza en el equipo en entornos difíciles
• La contención y resolución
Su conferencia, de alto contenido emocional y motivador, se apoya en medios audiovisuales y logra alcanzar un clima intenso, lo que supondrá una experiencia inolvidable para los asistentes, provocándoles además una reflexión profunda sobre su actual situación y sobre qué hacer para modificarla.

La duración aproximada de la conferencia es de ochenta minutos, tras la cual, si se desea, se inicia un coloquio con el auditorio en el que poder comentar los temas presentados.

Su contenido, forma de transmitirlo y duración hacen que la Conferencia de Almudena Cid sea un complemento ideal para reuniones departamentales, convenciones u otros eventos en los que se quiera provocar a reflexión sobre estos temas en los participantes.

El ejemplo del líder

Mientras leía el otro día  unos artículos sobre liderazgo, intentaba hacer una lista de características que sean comunes en personas que son o han sido líderes reconocidos. Hay varias que repiten casi todos los autores que han escrito sobre el tema, y estoy de acuerdo en que todas ellas son necesarias en una persona para que pueda ser considerada un buen líder. Así, sabemos que los líderes tienen la capacidad necesaria para planificar y definir estrategias: saben a dónde van, a dónde quieren llevar a su equipo y qué hacer para conseguirlo. Un líder conoce sus fortalezas y las sabe aprovechar; además, conoce a su equipo y complementa las habilidades de todos para conseguir el máximo rendimiento en las tareas que realizan. Son buenos comunicadores, tienen carisma y la inteligencia emocional necesaria para manejar sus propios sentimientos y emociones, de la misma manera que lo hacen con las de los demás.

El líder crece, mejora, y además desarrolla a su gente, formándoles y dándoles oportunidades para demostrar su valía. Además, poseen una gran perseverancia que les permite conseguir los objetivos que se proponen, superando dificultades que para otros son insalvables.

Hay algo de lo que no se suele hablar, y que, sin embargo, es muy   importante a la hora de describir cómo debe comportarse una persona para ser considerada un buen líder. Me refiero a la necesidad de dar ejemplo en todo lo que hace y lo que dice.

Ya se ha quedado desfasada, por estar incompleta, la idea del líder angelical, que sólo se preocupa del bienestar de sus subordinados y que sirve únicamente para cuidar de su motivación. Una especie de figura angelical, rozando lo divino, que va siempre a nuestro lado ofreciendo su hombro para nuestras quejas, miedos y tristezas. Esta faceta es necesaria en el líder, pero no debemos olvidar que, además, debe ser exigente.

Sin embargo, esa exigencia sólo es legítima cuando viene precedida del ejemplo. Cuanto más exija un líder a su equipo, más debe dar y hacer él mismo por y para el equipo. Si pido calidad, debo dar la máxima en todo lo  que hago. Si pido implicación, que se me vea cien por cien implicado con todo y con todos. Si quiero motivación, que todos perciban la mía en cada cosa que realice. Y así con todo.

Un jefe que tuve me decía: tú haz lo que yo digo, no lo que yo hago. Si hombre, claro, qué fácil. Me pides que me deslome vendiendo mientras tú juegas al golf cuatro horas diarias y jamás estás ahí para ayudarme ni aconsejarme. Me pides que esté motivado cuando sólo oigo quejas de lo mal que está todo y de lo harto que estás de esta empresa. Me exiges control de gastos mientras tú te llevas de viaje de trabajo a toda tu familia a cargo de la compañía. Me pides que sea más cercano, y me lo dices gritando y rompiendo papeles en mi cara. Y así mil ejemplos más. Qué cara más dura.

En las películas de guerra, los buenos generales son los que agarran la bandera y salen los primeros con su caballo a luchar espada con espada contra el enemigo. Luego están los que mandan a su gente a la lucha, mientras disfrutan de un buen puro a salvo en un despacho. Yo prefiero seguir al primero.

Asesinos de la creatividad

Allá por 1899, el comisionado de la oficina de patentes de EE.UU. Charles H. Duell, decidió recomendar encarecidamente al mismísimo presidente que aboliera la Oficina de Patentes. Le dijo textualmente “Todo lo que puede inventarse, ya se ha inventado”. Creo que se estaba precipitando un poco, ¿no creéis?

Pero nuestro amigo Charles no fue el único que daba consejos “brillantes”. El presidente del Michigan Savings Bank aconsejó al abogado de Henry Ford que no invirtiera en la compañía de su representado, la Ford Motor Company, diciéndole muy seriamente: “El caballo ha llegado para quedarse, el automóvil es sólo una novedad…una moda pasajera”… no quiero imaginar la cara del abogado al comprobar que la Ford subía como la espuma y transformaba la sociedad americana.

Daryl F. Zanuck, fundador de los estudios 20th Century Fox , también fue un gran “visionario” en esto de la innovación y los adelantos tecnológicos. En 1946 comentaba sobre la televisión:“Después de los primeros seis meses, este aparato no se mantendrá en ningún mercado que logre captar. La gente se cansará pronto de mirar todas las noches una caja de madera”. El tiempo no le dio la razón y los estudios cayeron en una grave crisis en los años 50 debido precisamente al auge de la caja de madera.

Y hablando de cine, el presidente de la Warner Brothers, Harry Warner, en 1927, ante la propuesta de ponerle voz a las películas, contestó muy contrariado: “¿Quién diablos quiere oír hablar a los actores?”
Felizmente Harry entró en razón. Le convencieron mostrando cuánto dinero se podría ahorrar el estudio sin la contratación de pianistas en cada una de las proyecciones de las películas mudas. Junto a sus hermanos produjo ese mismo año El cantante de jazz (The Jazz Singer) que fue la primera película hablada y un gran éxito.
Los hermanos Warner no pudieron asistir al estreno. Harry falleció un día antes y los hermanos se encontraban en su funeral.

Estos ejemplos que nos apunta como citas Daniel Goleman en su Espíritu Creativo, nos hacen preguntarnos ¿cuántos inventos habrán sido “asesinados” por personas que no han podido ver más allá? Afortunadamente cada vez son más los que se atreven a probar, a innovar, a ver las cosas desde otro punto de vista.

Mónica Martínez

La importancia del paquete

Renée Michel, la conserje del n7 de la Rue Grenelle, el personaje creado por Muriel Barbery en “La elegancia del erizo”, tiene ideas propias, no cabe duda. Una de las que expresa, con la que estoy totalmente de acuerdo, es que “la gente corriente prefiere historias a teorías, anécdotas a conceptos, imágenes a ideas, lo que no les impide filosofar”.


Esta afirmación me da la sensación de que es cada vez más atinada, que la gente ordinaria, la que constituye la mayoría que anda por las calles, se está acostumbrando a recibir comunicación trabajada de la misma manera que compra comida pre cocinada. En ella el emisor disfraza su mensaje para que se admita sin mucho análisis, para pillar desprevenida a la gente ordinaria y así ser más eficaz.


Para quien tiene algo que decir, como el directivo que se dirige a la asamblea o el vendedor que quiere llegar a su cliente, puede ser muy frustrante. Al fin y al cabo él tiene el mensaje claro, sus antecedentes y consecuentes, lo ha trabajado en su mente o documento durante horas ¿por qué no es suficiente? ¿Por qué hay que hacer un esfuerzo adicional en empaquetar el mensaje?


Sencillamente, porque no nos expresamos para oírnos, sino para que otros nos entiendan. Este entendimiento tiene que ser no sólo racional, sino también emocional, porque queremos que hagan algo, que actúen en una determinada dirección y sin que la emoción dirija la razón no habrá movimiento en nuestra audiencia.


Primero hemos de apelar al niño que todos llevamos dentro y hacerle decir: “Yo quiero eso” cuando le enfrentamos a la idea que queremos transmitirle, para lo cual debemos utilizar una imagen apetecible. Luego pasamos al padre de ese niño, que también anida en nosotros, para hacerle decir “Eso está bien”, calificando moralmente la idoneidad de nuestra propuesta, lo que conseguiremos recurriendo a anécdotas que sean relevantes y expliquen las consecuencias de aceptarla. Por último, llamamos al consultor, a la parte más a la izquierda del cerebro de la audiencia, para hacerle decir: “Eso me conviene” mediante la proyección a futuro y obtención de la finalidad que se persigue, para lo cual contaremos historias (que no cuentos) en los que sean protagonistas.


Las cosas son como son y no como nos gustaría que fuesen. Nos gustaría que fuera suficiente con el esfuerzo de crear una propuesta valiosa. Pues no lo es, además hay que hacerla atractiva, para lo cual bueno sería que siguiéramos el consejo de Renée Michel y tornáramos nuestras ideas en imágenes, conceptos en anécdotas y teorías en historias.


Carlos Ladaria

Breve Bestiario del Equipo

¿Cuántos equipos de trabajo se han destruido por culpa de los celos, la envidia, la codicia, el egoísmo? ¿Por qué somos tan poco inteligentes, que no dudamos en perjudicarnos a nosotros mismos con tal de que los demás no se beneficien de lo que sabemos hacer? (magnífico el libro “Allegro ma non troppo” de Carlo M. Cipolla, en el que trata sobre la estupidez humana). Para que el equipo funcione, y lo haga bien, yo aporto mis habilidades, mis conocimientos y mi experiencia, de las que sin duda se “aprovecharán” los demás miembros en la búsqueda del bien común, de que todos ganemos. Entrego lo que puedo aportar, lo cedo como madera para alimentar la caldera que mantiene en movimiento al grupo, en la confianza de que los demás también lo harán. En un verdadero equipo yo hago mejores a los demás, les complemento con mis talentos y habilidades de la misma forma en que yo me perfecciono con las suyas, con lo que todos nos beneficiamos. Por ello, trabajar en equipo supone un auténtico ejercicio de generosidad.

Ahora, ¡pongan su cerebro en modo “Visión del Mundo Real 2.0”, que comenzamos!:

“¡Señoras y señores, bienvenidos a la vida diaria! En breves momentos comenzaremos nuestra expedición por “cualquier empresa”, donde podrán apreciar cómo sus integrantes se despedazan unos a otros, con tal de que nadie sea, o parezca que es, más que los demás. Podrán observar multitud de proyectos que no van a ninguna parte y cantidades enormes de profesionales con la motivación bajo cero. Esperamos que lo disfruten, pero para evitar problemas, les recomendamos se pongan el casco y la coraza por lo que pueda pasar. Si tienen una pinza para la nariz, úsenla también, por favor”

“ …¿Siguen ahí, amigos? ¡Ah, muy bien! Entonces empezamos. Aquí, a su derecha pueden ver a un jefe, supuesto líder de equipo, muy ocupado en que ninguno de los que están a su cargo aprenda o se desarrolle profesionalmente, no vaya a ser que alguno de ellos le quite el puesto. Además, tumba cualquier idea por buena que sea, porque allí el único que piensa, el único con talento, es él. Él es la empresa, los demás son pegotes que se le han ido adosando a lo largo del tiempo. Desgraciadamente, los expertos aseguran que le queda poco tiempo, va directo a la muerte profesional, pobrecillo…”

“ …Aquí, a la izquierda, pasamos al lado de unos compañeros de trabajo que, como podrán observar si miran atentamente por sus ventanillas, están muy ocupados vigilándose unos a otros, dedicándose a ello “full-time” (¡qué moderno me ha quedado esto de “full-time”!), lo que, sin duda, es mil veces más provechoso que luchar por los objetivos que tienen marcados, y no digamos ya por los del equipo. “Con tal de que tú no ganes, yo soy capaz de hundirme a tu lado” dice uno de ellos, le pueden oír si pegan sus orejas al cristal. Todos ellos están nominados para el premio “Cerebro de Guisante 2010” y parece que tienen grandes posibilidades de conseguirlo”


“…Seguimos con nuestro bonito tour, y nuevamente a su izquierda, encontrarán otra joya digna de ser vista: la cizaña. No, no nos referimos a esas bonitas plantas que ven ustedes en los parterres, sino a aquéllos dos del fondo, especialistas en manchar y emponzoñar todo lo que les rodea. Tapan sus miserias y sus torpezas haciendo que los demás parezcan siempre los culpables, para lo que no dudan en usar la mentira o, incluso, la calumnia, con tal de desacreditar al que tienen al lado. Ése otro que ven al fondo, el que está caído en el suelo, era uno de ellos, pero se mordió la lengua hace un rato y se ha envenenado. Descanse en paz….”

“… Cruzamos ahora el conocidísimo “Túnel de los Duros de Mollera”. Se les reconoce porque llevan todos unos enormes tapones en los oídos y además, se empeñan en seguir adelante en su camino, aunque estén chocándose de frente contra las paredes de este agujero en el que habitan. ¡Cuidado con ese que viene de frente contra nuestro autobús!...¡bum!... ¡Vaya por Diós, mira que se lo estaban avisando, pero no ha hecho ni caso! No se preocupen, que llevamos instalados parachoques de gomaespuma para estos casos y ha salido ileso…”

“Para acabar, ya que parecen tener ustedes mala cara (¿se han mareado?¿les resulta esto demasiado desagradable?), llegamos a la zona de los cenizos. Comprueben que sus ventanillas están bien cerradas, por favor, no vaya a ser que se nos cuele alguno aquí dentro, que la liamos. Observen sus caras grises y el gesto torcido, sus sonrisillas irónicas y prepotentes ante cualquier cosa que se les propone. Y sobre todo, escúchenles gritar sus frases favoritas: ¡ya te lo decía yo, mira que te lo avisé!, ¡eso es imposible!, ¡no se puede!. “

¡Vale, ya es suficiente! No todo es tan malo, hay mucha más gente buena, leal y trabajadora que especimenes así (aunque haberlos, haylos).
Por si acaso, como ejercicio para hoy, vamos a mirarnos un poco en el espejo ¿vale?

JOSÉ MARÍA MATEO

Más dirección, por favor

Durante muchos años, probablemente demasiados, se nos ha estado bombardeando con nociones de liderazgo, se nos ha machacado hasta la saciedad lo importante que es ser un buen líder; se nos han puesto ejemplos a los que admirar, en los que mirarnos, no sé si con ánimo de deprimirnos cuando comparamos, o de inspirarnos.


Del liderazgo se han dado muchas definiciones y, probablemente, sea el tema del “management” sobre el que más libros se han escrito. Se reservan cursos muy especiales y caros de liderazgo para los ejecutivos de alto potencial, los “top” 50 ó 100 de cada empresa pasarán por un programa de liderazgo, al cual asistirán entusiasmados, probablemente más por la distinción que ello supone, que por el programa en sí.


Sin embargo, la sola presencia del líder entusiasta, su inspiradora comunicación, su magnético carisma, no consiguen que los proyectos se lleven a término en tiempo y forma. Por doquier se observa la frustración que ello produce, el estrés que aporta, la insatisfacción por las expectativas defraudadas.


Se ha escrito mucho de liderazgo, hasta hartarnos, ¡pero qué poco de dirigir! Durante décadas hemos dejado de hablar, escribir, investigar lo que es la práctica directiva y el resultado es que estamos sobre-liderados e infra-dirigidos. Pero, en el fondo ¿qué es liderar?


A mi modo de ver es algo sencillo de explicar. No sé por qué han requerido tantos ríos de tinta. Por más hipérbole que se le haya querido dar en los últimos tiempos, liderar no es más que abrir caminos, ponerse al frente e indicar la dirección hacia una meta más o menos grandiosa. Que no se me mal interprete, por favor. No estoy diciendo que liderar no sea importante; lo es y mucho. Sin un liderazgo claro, sin un líder que marque el camino y dé energía a la organización para seguirle, es muy difícil que la organización llegue a ser algo, crezca, progrese.


Pero no todos los días son primavera. En el quehacer cotidiano de las empresas los días de invierno abundan, sobre todo en el actual contexto. Va a llover, nevar, el frío va a ser intenso, los accidentes incontables por más vigilancia que se ponga. Estos días de invierno se caracterizan por la presencia de gente en la organización que sólo quiere jugar sobre seguro; es decir, hacer siempre lo mismo que- ¡por fin!- ha acabado dominando.


Se requiere práctica directiva para identificar este comportamiento –individual o colectivo- y modificarlo, porque si no lo hacemos ¿cómo vamos a innovar? En el invierno empresarial hay quien quiere salir de él a golpe de intuición, sin el análisis imprescindible, y se requiere práctica directiva para dotar de sensatez analítica a los devaneos intuitivos, pues en caso contrario ¿cómo vamos a saber lo que arriesgamos?


Dirigimos personas. Es a través de ellas como podemos conseguir realizar la visión que los líderes nos proponen. Utilizando una famosa frase de Margaret Thatcher “la gente no existe, existen personas”, que ella aplicaba al terreno político, si la trasladamos al mundo de la empresa, encontramos que es el comportamiento agregado de cada empleado - de cada persona- el que hace la empresa.


Para cambiar el comportamiento de cada persona de la empresa -esta es la perenne tarea del director- necesitamos observar a cada empleado en acción, no mirarle desde una torre de marfil, no a través de informes estadísticos, ni con las lentes de consultores más o menos bienintencionados, que enfocan lo que ellos han seleccionado. Tenemos que verlo directamente.


Claro que sólo podemos ver a unas cuantas personas, no a toda la organización. Esta es la razón de ser, no otra, de los diversos niveles de mandos intermedios, porque si la dirección pudiera observar el comportamiento de las personas en línea de acción directamente, ¿para qué necesitaría mandos intermedios? Observando y siendo observado es como fluye la información de los comportamientos de cada persona de la organización.


Y es a través de las entrevistas “uno a uno” -director a persona- como esas observaciones se traducen en planes de acción para modificar los comportamientos y así conseguir el resultado agregado que puede llevarnos a alcanzar la visión que el líder propone. Esta herramienta fundamental que el director tiene a su disposición parece que se usa poco y mal, salvo contadas excepciones.


¿Por qué tenemos aversión a plantear el impacto que comportamientos incipientes parecen estar produciendo? ¿Por qué dejamos que se enquisten hasta que ya no haya más solución que separar a la persona de la organización o aprender a vivir con ello? Difícil entenderlo. A mi desde luego se me escapa.


La práctica directiva anclada en el oficio, soportada por la ciencia y alentada por la visión del liderazgo es la que nos va a permitir sortear, o tapar, los baches del camino que el invierno deja a su paso. Es en el día a día, andando el camino, soportando las inclemencias, cuando el directivo se encuentra con los problemas de capacidad, desmotivación, dispersión, irresponsabilidad, abusos, confianza y otros de sus empleados. Para trabajar estos problemas el directivo necesita las herramientas propias de dirigir, no las de liderar.

CARLOS LADARIA