Más dirección, por favor

Durante muchos años, probablemente demasiados, se nos ha estado bombardeando con nociones de liderazgo, se nos ha machacado hasta la saciedad lo importante que es ser un buen líder; se nos han puesto ejemplos a los que admirar, en los que mirarnos, no sé si con ánimo de deprimirnos cuando comparamos, o de inspirarnos.


Del liderazgo se han dado muchas definiciones y, probablemente, sea el tema del “management” sobre el que más libros se han escrito. Se reservan cursos muy especiales y caros de liderazgo para los ejecutivos de alto potencial, los “top” 50 ó 100 de cada empresa pasarán por un programa de liderazgo, al cual asistirán entusiasmados, probablemente más por la distinción que ello supone, que por el programa en sí.


Sin embargo, la sola presencia del líder entusiasta, su inspiradora comunicación, su magnético carisma, no consiguen que los proyectos se lleven a término en tiempo y forma. Por doquier se observa la frustración que ello produce, el estrés que aporta, la insatisfacción por las expectativas defraudadas.


Se ha escrito mucho de liderazgo, hasta hartarnos, ¡pero qué poco de dirigir! Durante décadas hemos dejado de hablar, escribir, investigar lo que es la práctica directiva y el resultado es que estamos sobre-liderados e infra-dirigidos. Pero, en el fondo ¿qué es liderar?


A mi modo de ver es algo sencillo de explicar. No sé por qué han requerido tantos ríos de tinta. Por más hipérbole que se le haya querido dar en los últimos tiempos, liderar no es más que abrir caminos, ponerse al frente e indicar la dirección hacia una meta más o menos grandiosa. Que no se me mal interprete, por favor. No estoy diciendo que liderar no sea importante; lo es y mucho. Sin un liderazgo claro, sin un líder que marque el camino y dé energía a la organización para seguirle, es muy difícil que la organización llegue a ser algo, crezca, progrese.


Pero no todos los días son primavera. En el quehacer cotidiano de las empresas los días de invierno abundan, sobre todo en el actual contexto. Va a llover, nevar, el frío va a ser intenso, los accidentes incontables por más vigilancia que se ponga. Estos días de invierno se caracterizan por la presencia de gente en la organización que sólo quiere jugar sobre seguro; es decir, hacer siempre lo mismo que- ¡por fin!- ha acabado dominando.


Se requiere práctica directiva para identificar este comportamiento –individual o colectivo- y modificarlo, porque si no lo hacemos ¿cómo vamos a innovar? En el invierno empresarial hay quien quiere salir de él a golpe de intuición, sin el análisis imprescindible, y se requiere práctica directiva para dotar de sensatez analítica a los devaneos intuitivos, pues en caso contrario ¿cómo vamos a saber lo que arriesgamos?


Dirigimos personas. Es a través de ellas como podemos conseguir realizar la visión que los líderes nos proponen. Utilizando una famosa frase de Margaret Thatcher “la gente no existe, existen personas”, que ella aplicaba al terreno político, si la trasladamos al mundo de la empresa, encontramos que es el comportamiento agregado de cada empleado - de cada persona- el que hace la empresa.


Para cambiar el comportamiento de cada persona de la empresa -esta es la perenne tarea del director- necesitamos observar a cada empleado en acción, no mirarle desde una torre de marfil, no a través de informes estadísticos, ni con las lentes de consultores más o menos bienintencionados, que enfocan lo que ellos han seleccionado. Tenemos que verlo directamente.


Claro que sólo podemos ver a unas cuantas personas, no a toda la organización. Esta es la razón de ser, no otra, de los diversos niveles de mandos intermedios, porque si la dirección pudiera observar el comportamiento de las personas en línea de acción directamente, ¿para qué necesitaría mandos intermedios? Observando y siendo observado es como fluye la información de los comportamientos de cada persona de la organización.


Y es a través de las entrevistas “uno a uno” -director a persona- como esas observaciones se traducen en planes de acción para modificar los comportamientos y así conseguir el resultado agregado que puede llevarnos a alcanzar la visión que el líder propone. Esta herramienta fundamental que el director tiene a su disposición parece que se usa poco y mal, salvo contadas excepciones.


¿Por qué tenemos aversión a plantear el impacto que comportamientos incipientes parecen estar produciendo? ¿Por qué dejamos que se enquisten hasta que ya no haya más solución que separar a la persona de la organización o aprender a vivir con ello? Difícil entenderlo. A mi desde luego se me escapa.


La práctica directiva anclada en el oficio, soportada por la ciencia y alentada por la visión del liderazgo es la que nos va a permitir sortear, o tapar, los baches del camino que el invierno deja a su paso. Es en el día a día, andando el camino, soportando las inclemencias, cuando el directivo se encuentra con los problemas de capacidad, desmotivación, dispersión, irresponsabilidad, abusos, confianza y otros de sus empleados. Para trabajar estos problemas el directivo necesita las herramientas propias de dirigir, no las de liderar.

CARLOS LADARIA

Destino

“Es un tío con suerte, la vida le sonríe y sólo le da cosas buenas. Hay gente que nace de pié, con la fortuna de cara, y la tienen a su lado toda la vida. Los demás, en cambio, nos tenemos que conformar con las migajas. Qué injusto es todo. Mírale, con su cochazo, esa casa tan impresionante, tan famoso y querido por todos”.
¿No os suena esta canción? Achacamos el éxito al azar, a la suerte, que para unos pocos es favorable mientras que para otros parece que no existe. La vida es injusta porque lo que le da a algunos se lo quita a otros muchos, sin ninguna razón aparente. Unos nacen con estrella y otros estrellados. Es el destino, nacemos con un Plan de Ruta ya establecido, al que estamos atados y del que no nos podremos apartar hagamos lo que hagamos. Pobrecitos de nosotros, víctimas inocentes de la maldad de unos dioses malos a los que les encanta hacernos la puñeta.
Aquí merece la pena pararse y pensar un poco: ¿qué es el éxito? Tenemos la tendencia de asociarlo con el dinero, lo que pervierte el verdadero significado de esta palabra. No tiene éxito necesariamente quien gana mucho dinero, o quien consigue la fama (…era tan pobre que no tenía más que dinero…) Tiene éxito quien hace lo que se propone de la mejor manera posible, y con ello, además, consigue una alta satisfacción personal. El éxito debe ser una sensación que nace de ti mismo, no de lo que piensen los demás. Tendrás éxito cuando estés plenamente satisfecho de tus logros y de cómo los has alcanzado, cuando estés seguro de que has entregado todo lo que eres capaz de dar por conseguirlo y de que, además, no has dañado a nadie, al menos intencionadamente, en el intento. Además, no nos equivoquemos, en la vida hay gente que ha triunfado en algún área, que luego son auténticos fracasos en otras. Pienso que el verdadero éxito exige equilibrio entre todos los aspectos que conforman tu existencia, aspectos referentes a tu vida profesional, familiar y de relación con tu entorno. Es alcanzar lo que buscas, conseguir lo mejor para tu trabajo, tus seres queridos y las cosas que te rodean (¡cuidemos nuestro planeta, que se nos puede morir!)
Y, curiosamente, cuando te esfuerzas, cuando lo tienes claro y trabajas duro para conseguirlo, cuando encuentras la felicidad en tu interior, en tu familia y amigos, cuando consigues ese equilibrio, de repente las cosas empiezan a encajar y todo parece más fácil. Entonces nos creemos que un hada mágica nos ha tocado con su varita, cuando lo que en realidad ha sucedido es que aquéllas semillas que has ido plantando durante algún tiempo, han empezado a germinar y a dar frutos.

Hace tiempo, mi admirado Santiago Álvarez de Mon me dijo: “hoy estás construyendo lo que será tu futuro, que será, en gran medida, como quieras tú que sea. Sólo depende de ti”.

Es más cómodo creernos las víctimas, llorar por lo que nos niegan los hados del destino. Pero en realidad, en la grandísima mayoría de las ocasiones, nosotros mismos somos nuestro único verdugo.

JOSE MARIA MATEO

Clientes fieles

Cómo fidelizar a un cliente entró en la lingüística del marketing hace bastantes años, de una forma masiva cuando American Airlines sacó su programa de puntos (o millas) que posteriormente fue imitado por casi todas las compañías aéreas del mundo. Con la imitación se perdió la ventaja inicial de recompensar al cliente fiel y atraer a clientes de la competencia con la promesa de vuelos gratuitos, para convertirse en un elemento de coste más para las sufridas arcas de las empresas de transporte aéreo. Otra buena idea que se quedó atascada al poco de nacer.

Creamos valor para nuestros clientes todos los días (de lo contrario no existiríamos), co-creamos valor con el cliente sólo unos pocos, y este es el camino más eficaz para la fidelización. La co-creación de valor significa involucrar al cliente en el desarrollo y / o entrega del producto o servicio que le proporcionamos hasta su total satisfacción, y si el cliente ve al producto como fruto de su trabajo, ¿querrá otro? Difícilmente.

¿Cómo podemos co-crear valor con el cliente? Desde luego orientando la empresa hacia el cliente, tarea de gran calado que da para tratados, más que para blogs.

Orientar a la empresa hacia el cliente significa alinear los procesos internos para seleccionar los clientes que queremos y darles lo que éstos piden (o quisieran, o sueñan) a cambio de profundizar la relación con el mismo. Obviamente el proceso empieza en la entrevista comercial, y en ella unas preguntas básicas: ¿Cómo te diferencias de tu competencia? ¿Cuáles son las mayores amenazas y oportunidades que percibís en los próximos años?

En las respuestas encontraremos el camino para ayudar al cliente a profundizar la diferencia, a sortear amenazas y a capturar oportunidades. Si estamos dispuestos a hacer lo que se requiera para materializar estas respuestas conjuntamente con el cliente, estaremos co-creando valor, y ahora que venga otro con un descuento....

CARLOS LADARIA

El asesinato de la creatividad

Todos nos damos diariamente de frente contra barreras que perjudican o, directamente, destruyen nuestra creatividad. Son esos condicionantes sociales, culturales, ambientales, emocionales o de la propia percepción, que inciden negativamente en nuestra capacidad para generar nuevas ideas. Estamos mediatizados por estas barreras, que en ocasiones se nos imponen desde fuera, pero que, muchas otras veces, somos nosotros mismos quienes las inventamos y/o aplicamos.
Nos falta confianza en nosotros mismos, estamos más pendientes de qué dirán los demás si planteo algo diferente y novedoso, que de soltar nuestra mente para volar por territorios inexplorados, con lo divertido y útil que es casi siempre. Nos da miedo parecer poco inteligentes, nos han enseñado a no equivocarnos (¡niño, eso no se toca!), a no experimentar, y claro, no avanzamos. Vivimos en una sociedad mediocre dirigida por mediocres.
Hace un par de años asistí a una conferencia de Nicolás Negroponte (fundador del MIT Media Lab) sobre creatividad y espíritu emprendedor. En Estados Unidos, una persona que ha iniciado varios negocios sin éxito, pero sigue intentándolo, es un profesional valorado, con iniciativa, un emprendedor valiente que no se deja tumbar. Aquí no, aquí es un fracasado que no encuentra su sitio y que no hace más que perder el tiempo en tontadas, en vez de dedicarse a trabajar. Dios te libre de poner en tu currículum que has creado varias empresas que no han salido adelante: “…mucho cambia usted de empresa, ¿no?...¿qué pasa?¿que no se adapta?..uuuummmm...¡esto no me huele bien!…” dice el sesudo experto en selección al entrevistar al candidato.
- No, si yo adaptarme me adapto muy bien. De hecho me he adaptado a tres proyectos nuevos en diez años….
- ¿Y qué pasa?¿es usted gafe?¿todo se le va a pique?
- Hombre, todo no, mi ilusión, por ejemplo, sigue intacta. Y mis ganas de trabajar duro, y mi experiencia.
- Claro, claro, la ilusión. Vamos a pagar muchas facturas con ilusión… Y sobre la experiencia, mejor ni hablemos. En todo caso, experiencia en fracasos, ¿no?
- ¿Usted conoce el método científico? Ya sabe: prueba y error. Si no lo intentas, no puedes comprobar si estás equivocado. ¿Usted sabía que Edison hizo más de mil prototipos fallidos antes de conseguir una bombilla que funcionara?
- Ni lo sabía ni me interesa un pimiento. Lo que sí le digo es que aquí buscamos gente de éxito, señor mío. Esta es una compañía ganadora en la que no tienen sitio los mediocres.
- ¿Está usted seguro?¿Ni siquiera entrevistando candidatos?
- ¡Angelines!¡Acompañe a este señor a la calle!

Luego te enteras que contrataron a una persona muy estable, poco conflictiva, que llevaba quince años haciendo lo mismo en una empresa muy estable, poco conflictiva, que, por cierto, acababa de quebrar.
Tenemos que enseñar a nuestros niños que las cosas se consiguen con esfuerzo, sacrificio, valentía y espíritu innovador, y, sobre todo, que se consiguen sólo cuando lo intentas. Fomentar su creatividad, alentar sus esfuerzos por probar cosas nuevas, aunque nos suenen extrañas (sin olvidar nuestro papel protector, por supuesto, no todo lo que se les ocurre probar es sensato. Los bebés no vuelan cuando los tiras desde una litera, ¿eh, María?). Que tengan objetivos, que sueñen con metas, por muy inalcanzables que parezcan. Que lo intenten, y si no lo consiguen o, por el camino descubren que eso no es lo que quieren, animarles a buscar otras nuevas, por muy utópicas que parezcan.

"Ella está en el horizonte -dice Fernando Birri-. Me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. Por mucho que yo camine, nunca la alcanzaré. ¿Para que sirve la utopía? Para eso sirve: para caminar."
Eduardo Galeano
(Gracias Valdano, cuánto aprendí contigo)

Y aplicarnos nosotros el cuento, claro.

JOSÉ MARÍA MATEO

Hielos de limón

- ¿Para qué se echan hielos a una Coca-Cola?
- Para que esté más fría
- ¿Y la rodaja de limón?
- Para que tenga un saborcillo a limón
- Y, entonces, ¿por qué no se ponen hielos hechos con zumo de limón?

Lo que una niña de siete años veía evidente, al resto del mundo se nos escapaba. La creatividad es esa capacidad del cerebro para ver las cosas de una manera que no es la habitual, de establecer conexiones entre diferentes campos de conocimiento, para crear una realidad nueva, distinta y, muchas veces, mejor. Somos creativos cuando no nos conformamos con lo establecido, con lo rutinario, cuando pensamos que las cosas no son correctas simplemente “porque siempre se han hecho así” o cuando nos convencemos de que, con toda seguridad, hay otras formas más eficaces de solucionar el problema al que nos enfrentemos.

Koontz define la creatividad como la capacidad y el poder de desarrollar nuevas ideas. Pero esas nuevas ideas, pueden venir, simplemente, de establecer conexiones entre las que ya existen. Tan creativo es el que descubre la penicilina como el que une una máquina de vapor y una carreta, e inventa el automóvil. No siempre es necesario crear desde la nada, sino que podemos unir ingredientes conocidos con una nueva receta y nos sale un plato estupendo.

Lo difícil para nosotros es ver las cosas como las ven los niños. Ellos son extremadamente creativos porque no están condicionados por experiencias que convertimos en prejuicios. Los adultos nos sentimos más seguros si aplicamos los modelos que crea nuestra mente, y a los que nos agarramos como flotadores en medio del océano de nuevas vivencias al que nos enfrentamos a diario. Y es verdad que, muchas veces, la experiencia previa nos ayuda a seguir adelante, porque aplicamos remedios ya probados a problemas que se repiten. Lo malo es que otras muchas veces aplicamos remedios ineficaces, simplemente porque son los únicos que tenemos a mano, los únicos que conocemos, sin tener en cuenta que ese problema o reto concreto al que nos enfrentamos es diferente, por lo que exige una diferente solución.
Un niño, no: a un niño le dices que te dibuje un cuadrado con tres líneas rectas y no se queda bloqueado, como nos pasa al noventa y nueve por ciento de los adultos. Él escucha, agarra un lápiz y te dibuja un cuadrado más tres líneas rectas pintadas a un lado o dentro del propio cuadrado. ¿Qué hace nuestro experimentado cerebro de adulto? Oye (no escucha, sólo oye), interpreta (se auto-impone restricciones y apunta: me piden un cuadrado dibujado sólo con tres líneas rectas), busca cómo hacerlo (modelos previos, que en este caso no encuentra), quiere quedar bien (siempre tenemos que ser y/o parecer al menos los más listos de la clase), y, al final, se hace un lío del que no sabe salir.

Se puede aprender a ser más creativo, a evitar esas barreras mentales que nos bloquean, a desarrollar esa capacidad que todo ser humano posee (y algunos animales, no nos creamos tan únicos y superiores, que así nos va. Como ejemplos, mirad en youtube un vídeo de una ballena beluga haciendo pompas redondas para entretener a los niños que la observan, o el pulpo que se desplaza usando una concha como trineo. Ejemplos con chimpancés hay cientos). Además, tenemos que comprender que la creatividad exige esfuerzo, un trabajo continuo, rara vez es fruto del puro azar. Como decía Edison: “un uno por cierto de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración”. Y se puede aplicar la creatividad en todo lo que hacemos, no es una necesidad exclusiva de los artistas o los científicos, ni de los departamentos creativos de las compañías.

En la empresa damos un paso más y buscamos la innovación, que es ni más ni menos que la aplicación práctica de la creatividad hacia nuevas ideas, conceptos, productos, servicios o procedimientos. Se puede ser creativo y no ser innovador, si nuestras ideas no tienen luego una aplicabilidad práctica que las hagan útiles.

La creatividad y la innovación siguen un proceso, y son más eficaces si aplicamos unas técnicas concretas para cada caso específico.

JOSÉ MARÍA MATEO

Orejas felices

¡Cómo frustra que alguien te diga que va a hacer algo y luego no lo hace! Especialmente si ese algo te resulta especialmente atractivo. A los vendedores les pasa a menudo, un cliente hace una promesa (o lo que el vendedor ha interpretado como promesa) y luego no cumple. este vendedor tiene lo que los americanos llaman “orejas felices”, sólo quieren oír lo positivo.

Lamentablemente hay mucha gente que no sabe decir que no, que no quiere expresar su disconformidad con lo que le expones bien porque no quiere herirte o bien porque no quiere darte la oportunidad de vender, es decir, de repasar con él de nuevo lo valioso de tu propuesta. Por eso los clientes hacen promesas más o menos explícitas sin tener la voluntad de cumplirlas, o peor, sabiendo que no las van a cumplir. ¿Qué hacer ante esto? La mayor parte nos quedamos con lo que nos han dicho, la promesa, y nos vamos tan felices, para posteriormente sorprendernos ante la actitud pasiva del cliente. Los maestros están atentos a las “orejas felices”, comprueban con el cliente los pasos específicos que hay que dar en el proceso, asignan un calendario, repasan lo que el cliente ha encontrado de valioso en la propuesta y si hay algo que debe modificarse o explicarse mejor y hacen algo para que el cliente sienta que es en su interés continuar cuanto antes con el proceso, instalan sensación de urgencia, un descuento especial con fecha de caducidad, una escasez material que se libera para el cliente en un momento determinado... Para que haya sensación de urgencia tiene que haber una fecha de caducidad creíble.

CARLOS LADARIA

¡Sé lo que piensas!

Cada vez estoy más convencido, como dicen algunos expertos, de que la realidad, una única e inmutable realidad, no existe, sino que hay miles de ellas conviviendo en este mundo, tantas como personas lo habitan. Y es que la realidad la conforman nuestras percepciones de lo que sucede a nuestro alrededor. Cada uno ve la vida según su propio criterio, y éste está basado en lo que su cerebro cree que ve, escucha, respira, etc. Y aquí viene el problema: muchas veces el cerebro se equivoca. El pobre está encerrado ahí dentro, solito, intentando enterarse de qué va esta película, interpretando lo que recibe de los sentidos, comparándolo con experiencias pasadas, con modelos que ya tenemos grabados, condicionado por mil factores, lo que provoca que, en muchas ocasiones, se haga un lío de mil demonios (Punset lo explica perfectamente).

Durante estas últimas semanas he podido comprobar, en varias ocasiones, lo acertado de esta teoría. Un correo electrónico enviado con las mejores intenciones, se interpretó, por parte del destinatario, como un escrito frío y poco amigable. Ello provocó un malentendido, que sólo ha podido ser solucionado tras hablarlo cara a cara durante un buen rato. Y, aún así, todavía creo que no nos hemos entendido del todo…
Otra: la semana pasada estaba, como hago siempre que puedo, ayudando a mis hijas con sus deberes. Es algo que me encanta, no sólo porque me permite disfrutar de ellas durante un buen rato, sino porque aprendo muchas cosas que no sabía o no recordaba: por fin sé dónde está la península de Kamchatka o cuánto dura un día lunar, ahora recuerdo cómo funciona nuestro sistema circulatorio…. El caso es que mi hija mayor, que nunca tiene el más mínimo problema con sus estudios, se estaba atascando de una forma espantosa al repasar conmigo los climas del mundo. Tras media hora de titubeos y errores, le pregunté qué pasaba: “es que estás enfadado conmigo porque crees que no me lo sé bien, y eso me pone nerviosa…”. Yo estaba muy cansado tras un día de trabajo, nada más, pero ella lo interpretaba como irritación (pobre hija mía, qué torpe soy a veces). Un par de besos y un repaso más cariñoso por mi parte, demostraron que efectivamente se lo sabía. ¿Qué hubiera pasado si no llegamos a hablarlo? Los dos nos hubiéramos quedado con una idea errónea de lo que de verdad estaba pasando.

Esto es el día a día en muchos equipos de trabajo. Tú haces, opinas, miras o escribes, y yo interpreto. Interpreto el significado de tus palabras o acciones, y, lo que es peor, interpreto las emociones que hay detrás de ellas. Y, cosas del azar, a veces acierto; pero otras muchas ocasiones me equivoco de cabo a rabo, y las consecuencias son: desmotivación, conflictos, falta de eficacia, falta de unión, desconfianza, etc. Es decir, nos cargamos el equipo y los beneficios que éste nos reporta.

La solución es bien fácil: hablemos, confirmemos nuestras “sospechas”, no nos dejemos llevar por falsas impresiones. Gran cantidad de problemas en los equipos se evitan o solucionan mediante una comunicación fluida y eficiente entre sus miembros.
Ponte tarea para hoy: piensa algún compañero de trabajo con el que hace mucho que no hablas, e invítale a un café. Verás qué bien.

JOSÉ MARÍA MATEO

Un día de suerte

Recibo una llamada telefónica, un correo electrónico, de alguien que quiere comprar nuestros servicios y organizar un seminario de ventas para los comerciales de su empresa. ¿Qué hago? ¿Cojo el calendario y acuerdo una fecha tras haber acordado las condiciones?
Mi interlocutor no quiere organizar el seminario porque sí, tiene una razón poderosa para hacerlo y tengo que saber cuál es. Algo ha cambiado en su vida, un jefe enfadado, una nueva estrategia. El cambio supone que entramos a formar parte de un plan de acción que pretende conseguir algo, que encaja con otras acciones en un plan maestro.
Si mi objetivo es progresar la relación con el cliente, de ser un simple proveedor de servicios a ser un consultor que participa en todo el ciclo, desde la identificación de retos hasta la implementación de soluciones, tengo que empezar por conocer las motivaciones de mi cliente, sólo así podré proponer variantes más o menos distanciadas de los planes del cliente que le reporten más valor, que le ayuden en la eficacia o la eficiencia de sus planes.
¿Qué le hizo pensar en comprar mi producto o servicio? Es el primer eslabón en la cadena que nos va a unir al cliente, cadena que llamamos relación, algo mucho más trascendental que el significado de cordialidad que muchos vendedores le dan.

CARLOS LADARIA

Líderes y aficionados

¿Cuántos libros se han escrito sobre Liderazgo?, ¿Cuántos modelos diferentes se han planteado acerca de cómo debe ser un líder para dirigir correctamente a un equipo? Nadie sabe la cifra exacta, pero son muchos, muchísimos. En ellos se ofrecen mil recetas de cómo hay que liderar un equipo para llevarlo a la excelencia, pero pocas veces se exponen los peores defectos que puede padecer un supuesto líder y que impiden que su tarea como tal, llegue a ser eficaz. Cuando leemos alguno de estos libros, solemos compararnos con el modelo de liderazgo que se plantea, buscando coincidencias con nuestra manera de actuar. Ante un listado de los defectos o carencias que impiden a una persona llegar a ser un buen líder, deberíamos hacer lo mismo y ver si, por casualidad, podemos asumir como propio alguno de ellos, aunque sea lejanamente. Sí, sé que esto es mucho más difícil, es más simple identificarse con virtudes que reconocer defectos en uno mismo, pero también puedo asegurar que es mucho más sano y, sobre todo, que tiene una gran utilidad.
Cuando preguntas a los demás por la experiencia que han tenido, curiosamente les resulta mucho más fácil identificar deficiencias en su jefes, sean presentes o pasados, que cualidades en los líderes con los que hayan trabajado (lo que te lleva a constatar, de paso, una triste realidad: jefes hay muchos, pero los líderes de verdad escasean).
¿Cuáles son esos defectos? Veámoslo mediante algunos de los estereotipos que pululan por nuestras empresas:

• Súper-nova: es la estrella que todo lo eclipsa. En el universo sólo brilla él y todo lo demás no existe, eclipsado por su fulgor. En el fondo sabe que el equipo le es imprescindible para su lucimiento personal (Maradona era el mejor y, sin embargo, nunca hubiera podido ganar un partido jugando solo), pero nunca reconocerá en ellos ningún mérito, no vaya a ser que le hagan algo de sombra. La naturaleza nos enseña, sin embargo, que las supernovas brillan mucho, pero duran poco. Algunos deberían aprender algo de lo que nos dicen las estrellas…
• Gurú: se sabe la teoría de memoria, e incluso la crea (aunque normalmente la copia y la maquilla un poco para que parezca suya). Jamás ha tenido un éxito como líder de ningún proyecto, pero sabe venderse como experto, consiguiendo crearse una imagen de “maestro” basada en pura palabrería. Su inutilidad podría ser provechosa para los demás, si se utilizara como modelo de cómo no deben hacerse las cosas, pero eso es algo que el gurú jamás admitirá. Ellos no cometen errores, es el resto del mundo el que no vale para nada. Se parecen mucho a ciertos políticos, ¿verdad?
• Pinocho: el jefe mentiroso, el que jamás mantiene una palabra, el que te deja colgado cuando hay algún problema “porque él nunca dijo eso”. Es uno de los peores defectos (si no el peor) que puede tener un supuesto líder: su falta de palabra, de honradez. Y no hablo de personas desmemoriadas, hablo de mentirosos profesionales que moldean “su” realidad a costa de negar cualquier decisión o acto pasado que les pueda perjudicar. La pena es que a éstos no les crece la nariz; si fuera así, sería más fácil identificarles.
• Marqués de Sade: le encanta hacer sufrir a “su” gente, disfruta haciéndoles pasar malos ratos, y luego no entiende por qué están tan desmotivados. Ni tiene educación ni sabe lo que esta palabra significa, pero no le importa. Tiene muy claro a dónde quiere llegar, y para ello debe “machacar” a los que tiene a su lado. Muchas veces se disfraza de tío simpático, da el pego los primeros momentos, pero siempre acaba por enseñar esos colmillos podridos con los que muerde, sin parar, a los que tienen la desgracia de trabajar a su lado. Existe la tentación de pensar que este tipo de individuos son eficaces en períodos de crisis, son los perros de presa que se ponen en ocasiones en las empresas para hacer limpia: gravísimo error. Nunca son valiosos, jamás aportan nada bueno, sólo destruyen y hacen daño. ¡A la hoguera con ellos!
• Exfutbolista: ¿cuántos antiguos futbolistas intentan ser buenos entrenadores al retirarse? Muchos, pero sólo unos pocos lo consiguen (¡qué bueno eres, Guardiola!). Se puede ser un maestro con el balón y un desastre dirigiendo un equipo. Llevado al mundo de la empresa, ser un buen técnico tampoco te capacita para ser un buen líder, y sin embargo, en innumerables ocasiones las empresas reclutan a sus directivos entre sus mejores especialistas, sin analizar si, de verdad, “además” tienen madera de líder. ¡Cuántos expertos felices han acabado como jefes amargados (y “amargantes”)!
• PinBall: ¿sabéis esas maquinitas de los bares donde una bola va de un lado para otro a toda velocidad? Pues así está nuestro protagonista, siempre más liado que el testamento de un loco, sin un momento para nada. Asume todas las tareas, se encarga de todo, no limpia la oficina porque le da vergüenza ponerse con la aspiradora, porque si no… En el fondo, falta de organización y no saber/querer delegar. ¿Será que no confía en su equipo?
• Profesor Bacterio: Tiene mil ideas que luego no consigue llevar a la práctica porque no se centra en nada más que en intentar demostrar a los demás lo “creativo” que es. Y un visionario no es el que tiene mil proyectos que no llegan a nada, sino el que, teniendo ideas innovadoras, además las lleva a la práctica (o, por lo menos, deja que otros lo hagan). El verdadero problema no son ellos, sino los que les apoyan, alientan y se hacen cómplices de sus mamarrachadas.


En definitiva: egocentrismo, falta de honradez y de credibilidad, falta de confianza, abuso de poder, no predicar con el ejemplo, falta de organización, falta de humildad, no delegar, no estar centrado en los objetivos del equipo. Cualquiera de estos defectos inhabilitan a una persona para poder ser considerada un buen líder.
Entonces ¿qué viene ahora? Ahora toca mirarse el ombligo ¿Con cuál de ellos nos podríamos identificar, aunque sea lejanamente, aunque sólo sea a veces? (yo, con un par de ellos, por lo menos)
Y luego, ya sabéis: a ponerle remedio.
JOSÉ MARÍA MATEO