Durante muchos años, probablemente demasiados, se nos ha estado bombardeando con nociones de liderazgo, se nos ha machacado hasta la saciedad lo importante que es ser un buen líder; se nos han puesto ejemplos a los que admirar, en los que mirarnos, no sé si con ánimo de deprimirnos cuando comparamos, o de inspirarnos.
Del liderazgo se han dado muchas definiciones y, probablemente, sea el tema del “management” sobre el que más libros se han escrito. Se reservan cursos muy especiales y caros de liderazgo para los ejecutivos de alto potencial, los “top” 50 ó 100 de cada empresa pasarán por un programa de liderazgo, al cual asistirán entusiasmados, probablemente más por la distinción que ello supone, que por el programa en sí.
Sin embargo, la sola presencia del líder entusiasta, su inspiradora comunicación, su magnético carisma, no consiguen que los proyectos se lleven a término en tiempo y forma. Por doquier se observa la frustración que ello produce, el estrés que aporta, la insatisfacción por las expectativas defraudadas.
Se ha escrito mucho de liderazgo, hasta hartarnos, ¡pero qué poco de dirigir! Durante décadas hemos dejado de hablar, escribir, investigar lo que es la práctica directiva y el resultado es que estamos sobre-liderados e infra-dirigidos. Pero, en el fondo ¿qué es liderar?
A mi modo de ver es algo sencillo de explicar. No sé por qué han requerido tantos ríos de tinta. Por más hipérbole que se le haya querido dar en los últimos tiempos, liderar no es más que abrir caminos, ponerse al frente e indicar la dirección hacia una meta más o menos grandiosa. Que no se me mal interprete, por favor. No estoy diciendo que liderar no sea importante; lo es y mucho. Sin un liderazgo claro, sin un líder que marque el camino y dé energía a la organización para seguirle, es muy difícil que la organización llegue a ser algo, crezca, progrese.
Pero no todos los días son primavera. En el quehacer cotidiano de las empresas los días de invierno abundan, sobre todo en el actual contexto. Va a llover, nevar, el frío va a ser intenso, los accidentes incontables por más vigilancia que se ponga. Estos días de invierno se caracterizan por la presencia de gente en la organización que sólo quiere jugar sobre seguro; es decir, hacer siempre lo mismo que- ¡por fin!- ha acabado dominando.
Se requiere práctica directiva para identificar este comportamiento –individual o colectivo- y modificarlo, porque si no lo hacemos ¿cómo vamos a innovar? En el invierno empresarial hay quien quiere salir de él a golpe de intuición, sin el análisis imprescindible, y se requiere práctica directiva para dotar de sensatez analítica a los devaneos intuitivos, pues en caso contrario ¿cómo vamos a saber lo que arriesgamos?
Dirigimos personas. Es a través de ellas como podemos conseguir realizar la visión que los líderes nos proponen. Utilizando una famosa frase de Margaret Thatcher “la gente no existe, existen personas”, que ella aplicaba al terreno político, si la trasladamos al mundo de la empresa, encontramos que es el comportamiento agregado de cada empleado - de cada persona- el que hace la empresa.
Para cambiar el comportamiento de cada persona de la empresa -esta es la perenne tarea del director- necesitamos observar a cada empleado en acción, no mirarle desde una torre de marfil, no a través de informes estadísticos, ni con las lentes de consultores más o menos bienintencionados, que enfocan lo que ellos han seleccionado. Tenemos que verlo directamente.
Claro que sólo podemos ver a unas cuantas personas, no a toda la organización. Esta es la razón de ser, no otra, de los diversos niveles de mandos intermedios, porque si la dirección pudiera observar el comportamiento de las personas en línea de acción directamente, ¿para qué necesitaría mandos intermedios? Observando y siendo observado es como fluye la información de los comportamientos de cada persona de la organización.
Y es a través de las entrevistas “uno a uno” -director a persona- como esas observaciones se traducen en planes de acción para modificar los comportamientos y así conseguir el resultado agregado que puede llevarnos a alcanzar la visión que el líder propone. Esta herramienta fundamental que el director tiene a su disposición parece que se usa poco y mal, salvo contadas excepciones.
¿Por qué tenemos aversión a plantear el impacto que comportamientos incipientes parecen estar produciendo? ¿Por qué dejamos que se enquisten hasta que ya no haya más solución que separar a la persona de la organización o aprender a vivir con ello? Difícil entenderlo. A mi desde luego se me escapa.
La práctica directiva anclada en el oficio, soportada por la ciencia y alentada por la visión del liderazgo es la que nos va a permitir sortear, o tapar, los baches del camino que el invierno deja a su paso. Es en el día a día, andando el camino, soportando las inclemencias, cuando el directivo se encuentra con los problemas de capacidad, desmotivación, dispersión, irresponsabilidad, abusos, confianza y otros de sus empleados. Para trabajar estos problemas el directivo necesita las herramientas propias de dirigir, no las de liderar.
CARLOS LADARIA
